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资深员工食古不化,年轻的我权力有限,该如何推动变革?

作者:简历君 时间:2021-05-29 21:26来源:写简历网
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前阵子碰到一位年轻的学员提问:他在公司担任主管职,是幕僚的角色,老板指派他在公司内推动一个新的管理制度,不过因为公司属于传统产业,大部分员工都比他年长又抗拒变革,加上他自己手上权力又不够,该怎么做才能顺利完成老板交办的工作?

因为我跟Joe过去都从事企管顾问这个行业,经常受客户的委託到企业里推动组织上的变革,所以针对这位学员提出的问题,我从工作经验中确实也有些体悟。我给了他几项建议,在此也分享给各位,希望这些建议,能帮助受类似状况困扰的你解决问题。

资深员工食古不化,年轻的我权力有限,该如何推动变革?

第一,不要被“权力不够”这个心魔困住了。

很多人常会认为是因为自己手上的权力不够,所以才无法推动变革,在我看来,这个想法其实不太正确。

在任何地方推动变革都不容易,而且,权力是相对的概念,世界上其实没有任何人的权力“够大”,大到能轻松完成所有他想看到的改变。以堪称目前世界上权力最大的美国前总统川普为例,他想推动一些新政策时,其实也得从各个面向来努力,像是不断在推特上发表想法、与各大媒体联繫并争取支持等等,并不是他想要就能做到。

另外,你也可以回头想想,这件事是老板要你推动的,如果成败关键只在权力,那老板权力绝对比你大,为什么他不自己来呢?

所以,我在此想给各位的第一个提醒就是,别一股脑地将推动变革的成败归因于“权力不够”这件事情上。

第二,要懂得“造势”

变革无法顺利推动的时候,很多人会直觉性地认为要针对反对者做些什么,让对方不要再反对了。但我认为更有效且聪明的办法,其实是要在组织里创造一个改变的“势”,让更多的组织成员开始愿意尝试一些新做法。

该怎么做?依据我过去在企业内推动无数变革的经验,我认为可以分成三个步骤。

资深员工食古不化,年轻的我权力有限,该如何推动变革?

1.将大变革拆解成“易执行的小任务”

?总体变革牵涉很多层面,比方说我过去常受到客户的委託,在公司里推动新的专案管理制度,其中包含的细项很多,像是要设计新的报表、安装新的系统,以及有新的KPI等。如果你一下就想彻底改变所有工作流程,其他人当然容易会感到焦虑,而这些焦虑就可能进一步转变成反对跟抗拒。

所以,与其急着做全面性的变革,不如试着把大变革拆解成多个“容易执行的小任务”。

当你把大变革拆成小任务,也同时会带来几个好处。首先,实践上的难度会降低,行事上相对容易,抗拒的声浪也不会一下子涌出来。第二,当你把这些小任务丢出去,你可以借机观察哪些人愿意配合、哪些人不愿意配合。因为任务本身很简单,不愿意配合的人通常不是他能力上做不到,而是他心态上不愿意配合,所以你在判断每个人的立场时会更准确。

2.判断立场把人员分三类,主攻不支持也不反对的“观望者”

我在前面有提到,你该判别每个人对于这项变革的意见跟配合的意愿。依照配合度,你可以再把人员分成三个类别:非常支持、非常反对,以及游走在中间的观望者。

当时我反问向我提问的学员:“如果你要推动一个变革,然后把人分成这三组,你觉得接下来应该把目标锁定在哪一组?”他回答要针对“反对者”去下些工夫,这或许也是很多人会选择的答案,但在我看来,真正理想的策略应该是针对中间的“观望者”!

原因在于,支持你的人,你不用对他做太多事情,他们也会站在你这一边;极力反对你的人,你再怎么做他也不会认同;而这群“观望者”,则是有可能因为你的极力说服和说明而转向赞同的,所以需要也值得花心力去处理。

关于怎么“处理”,我也提供一个建议:“各个击破法”。

把观望者一一列出后,试着依照他们在公司的“权力大小”,或者“说服的容易度”做出排序,接着依序去说服。至于该如何说服,就得看你为何要推动这个变革、这对他们有什么特别的好处;或者,试着厘清他们没有支持你是基于什么焦虑,并协助排除这些焦虑。如此一来,就可能成功提高这些观望者转向支持你的机率。

资深员工食古不化,年轻的我权力有限,该如何推动变革?

3.逐步孤立极度反对的人

所谓的“孤立”,简单来说就是不特别花时间在极度反对者身上。你本来就拥有一群支持者,加上利用“各个击破法”把一些观望者拉到你的阵营,接下来你可以做的,是去跟你的老板,也就是想推动变革的人沟通,提供愿意配合者一些鼓励。

以我在纽约当顾问时的经验为例,曾经有个变革需要员工配合提交新报表,我就跟老板协调配合的方式。在每个月的进度会议上,老板会花时间跟有依照新做法提送报表的人进行review,而对于没有配合的反对者,老板就会在会议上告诉他们:“你这个报告不清楚,所以我在短短的会议上没办法review,请私下再来找我。”

从老板对这两种人不同的回应方式中,所有人就会很清楚自己做的事与可能带来的结果。支持者、观望者会发现自己做这个报表是有用的,而那些不愿意配合做报表的人,也会逐渐发现他工作变得不是很顺利。甚至因为不想私下跟老板谈话,而开始愿意配合变革。

或者,当反对者发现周围的人都在做这些事情,而且这些事情确实为员工和公司带来一些好处,做起来也没有很麻烦,久而久之也可能降低抗拒感,慢慢“就范”。

在这边也要特别提醒各位,对于反对者,千万不要用惩罚或是羞辱的方式来处理!他们有些人在公司也有些地位,或者基于一些考量而不愿配合,你不必羞辱他们、搞得大家撕破脸,引来反扑,只需要让他们感觉到,不配合公司的制度,没啥好处;若是配合,好处多多,自然就会扭转他们的行为。

总结

当你需要在组织内推动变革,“把人分类”是非常重要的一件事。你该判断出哪些人是支持的、哪些人是反对的,而哪些人是值得花心力去说服的“观望者”。另外,如果这个事情是老板希望你去推动的,就必须跟老板协调好,提供配合者一些奖励。

关于老板的支持这回事,先前也曾有学员问到:如果老板不支持的话该怎么处理。从我们当顾问的经验来看,一个缺乏高层支持的大型变革,成功的机率可说是微乎其微,尽量不要浪费时间。另外,你也该思考一下,如果你想推动一个变革却无人附和,很多时候也可能是你没有看清楚职场的大局,这个变革没有你想像中这么合适。

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